Strategieberatung für den Mittelstand: Leistungen, Anbieter und Kosten

Die Geschäftsführung muss Portfolio und Investition entscheiden

Ein mittelständisches Unternehmen mit 50 Millionen Euro Umsatz muss klären, welche Geschäfte künftig tragen und wo Investitionen sinnvoll sind. Der Rechenfall folgt dieser Frage von der ersten Eingrenzung über Datenprüfung und Anbieterauswahl bis zu Kosten, Projektarbeit und Entscheidung. Die Beispiele dienen als Vergleichswerte, nicht als tatsächliche Angebote des Unternehmens.

Zunächst wird festgehalten, worüber die Geschäftsführung entscheiden muss: über Geschäftsfelder, Märkte oder die eigene Positionierung. Strategieberatung liefert dafür Entscheidungsgrundlagen, übernimmt aber nicht die laufende Veränderung einzelner Abläufe. Anzeichen für Beratungsbedarf können Umsatzstagnation, eine ungeklärte Nachfolge, neue Regionen oder ein zu bereinigendes Produktportfolio sein.

Eine präzise Fragestellung samt Entscheidungstermin begrenzt den möglichen Aufwand. Im Fall wird deshalb zunächst geklärt, ob die Geschäftsführung das Portfolio, das Geschäftsmodell oder einen Wachstumsweg bewerten will. Eine sehr weit gefasste Aufgabe kann zusätzliche Arbeit auslösen, ohne die anstehende Entscheidung näherzubringen.

Der Auftrag wird auf die strategische Entscheidung zugeschnitten

Für den Rechenfall wird festgelegt, dass Geschäftsfelder, Positionierung und mögliche Wachstumswege geprüft werden. Restrukturierung gehört nur dann dazu, wenn Liquidität, Kostenstruktur und Geschäftsmodell gemeinsam zu beurteilen sind. Damit bleibt der Auftrag auf die Richtungsentscheidung konzentriert und kauft nicht versehentlich Prozess- oder Technikarbeit ein.

Zum möglichen Leistungsumfang zählen Markt- und Wettbewerbsanalysen mit Segmenten und Größenordnungen sowie Portfolioentscheidungen. Weitere Bausteine können Geschäftsmodell, Preispositionierung und Kundensegmente betreffen. Bei Wachstum kommen Vertriebsaufbau, Zukauf, Internationalisierung oder Kooperation infrage; Steuerung, Organisation und Nachfolge lassen sich ebenfalls als eigene Aufgaben vereinbaren.

Die Analyse beginnt üblicherweise mit Marktdaten sowie Umsatz- und Kundendaten. Berater prüfen Wettbewerbsangebote und sprechen mit Vertrieb und Schlüsselkunden. Daraus entsteht eine Faktenbasis, die ein mittelständisches Unternehmen ohne eigenen Stab selten innerhalb weniger Wochen selbst zusammenstellt. Im Fall wird vor der Auswahl geprüft, ob diese Datengrundlage verfügbar ist.

Bei der Portfolioarbeit geht es darum, welche Geschäftsfelder das Unternehmen künftig trägt und welche es abgibt. Typisches Ergebnis ist eine Priorisierung samt Investitionsrahmen für die kommenden Jahre. Bei Zukauf, Vertriebsaufbau oder Kooperation werden Wege zum Ziel verglichen; dazu gehören Bewertungsannahmen und ein Grobkonzept zur Integration.

Wachstumsarbeit sollte im Angebot separat ausgewiesen sein. Ein Organisationsbaustein kann Berichtswege, Entscheidungsrechte und Steuerungskennzahlen untersuchen. Er berührt die Prozessberatung, bleibt jedoch auf der Steuerungsebene und mündet in eine Entscheidungsvorlage statt in einen veränderten Ablauf.

Digitale Themen können ebenfalls Teil der Strategie sein, wenn erst zu klären ist, welche Daten und Systeme gebraucht werden und welchen Nutzen sie stiften. Auswahl und Einführung der Technik fallen anschließend in die Technikberatung. Bei einer Krise arbeiten Strategieberater für die Restrukturierung eng mit Banken und Rechtsberatern zusammen.

Die Prüfung trennt Marktanalyse von operativer Verbesserung

Im Rechenfall werden Markt, Wettbewerb, Kunden und Segmente untersucht. Zugleich wird abgegrenzt, ob tatsächlich eine strategische Richtung gesucht wird oder ob Abläufe verbessert werden sollen. Diese Unterscheidung verändert die Anbieterwahl und wirkt sich auf Honorar und Projektdauer aus.

Zur Einordnung weist die Dienstleistungsstatistik des Statistischen Bundesamtes Beschäftigte und Umsätze für den Wirtschaftszweig Unternehmensberatung aus. Die Unternehmensstatistik des Statistischen Bundesamtes ergänzt dies um die Verteilung von Betrieben nach Größe, Rechtsform und Branche.

Strategieberater empfehlen, die Geschäftsführung trägt die Entscheidung. Prozessberater übernehmen häufiger Teile der Projektleitung und begleiten eine Umsetzung über Monate. Bei Prozessprojekten werden Obergrenzen und Erfolgsanteile öfter verhandelt; Strategieberatung wird überwiegend nach Tagessatz abgerechnet. Im Fall muss der Vertrag daher das erwartete Ergebnis eindeutig benennen.

Eine Obergrenze im Vertrag schützt nicht vor einem unklaren Auftrag. Sie sollte mit der Frage verbunden sein, ob eine Entscheidungsvorlage oder die Veränderung von Abläufen erwartet wird. Werden diese Leistungen vermischt, lassen sich Anbieter und Angebote nur schwer auf gleicher Grundlage vergleichen.

Das passende Team wird nach Aufgabe und Erfahrung ausgewählt

Für das Unternehmen mit 50 Millionen Euro Umsatz kommen internationale Häuser, Mitgliedsunternehmen des BDU, regionale Boutiquen und Einzelberater infrage. Auswahlmaßstäbe sind Aufgabenstellung, Budget und benötigte Erfahrung. Ein bekannter Markenname allein belegt weder die Qualität des vorgesehenen Teams noch dessen Eignung für die konkrete strategische Frage.

Zu den internationalen Häusern zählen McKinsey & Company, Bain & Company und die Boston Consulting Group. Sie sind mit mehreren deutschen Büros vertreten und arbeiten überwiegend für Konzerne und große Mittelständler. Roland Berger gilt als bekannteste deutsche Strategieberatung, hat ihren Sitz in München und bearbeitet auch für industrielle Mittelständler Projekte mit sechsstelligen Budgets.

Mitgliedsunternehmen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen bilden eine mittlere Gruppe. Der BDU vereint Häuser unterschiedlicher Größe und veröffentlicht Zahlen zum Beratungsmarkt. Eine Mitgliedschaft ist kein Qualitätsnachweis, kann die Suche aber eingrenzen. Regionale Boutiquen und Einzelberater bringen häufig Industrieerfahrung aus früheren Positionen mit.

Bei einer klar umrissenen Frage können regionale Anbieter günstiger und schneller verfügbar sein, haben aber selten ein großes Analyseteam. Referenzen sind aussagekräftiger als Selbstdarstellungen: Der Einkauf sollte zwei vergleichbare Projekte erfragen und klären, wie das Team gearbeitet hat. Die Namen der damals eingesetzten Berater gehören ins Angebot.

Für den Rechenfall wäre ein Team aus drei Beratern über drei Monate häufig überdimensioniert. Eine kleinere Mannschaft mit klarem Ergebnisauftrag und einem Partner, der zu Zwischenergebnissen dazukommt, kann besser passen. Entscheidend ist, wer tatsächlich arbeitet und wie viel Zeit die benannten Personen einplanen.

Der Kostenvergleich hält den Leistungsumfang konstant

Für eine faire Gegenüberstellung werden zunächst dieselbe Leistung und dieselbe Zahl an Beratertagen angenommen. Verhandelte Tagessätze liegen in Deutschland zwischen 1.200 und 3.500 Euro netto pro Beratertag. Die Spanne hängt von Rolle, Branchenerfahrung und Ruf des Hauses ab, nicht vom Umfang des Abschlussberichts.

Ein Team besteht meist aus Partner oder Principal, Projektleiter sowie einem oder zwei Beratern. Die Rollen haben unterschiedliche Preise, weshalb oft ein Mischsatz abgerechnet wird. Wer diesen Satz nicht kennt, vergleicht Angebote auf Grundlage eines falschen Werts. Leistungsumfang und Nebenkosten sollten deshalb getrennt ausgewiesen sein.

Reisekosten, Spesen und Fremdleistungen betragen typischerweise 3 bis 8 Prozent des Honorars. Bei langen Vorhaben mit vielen Standorten kann ihr Anteil auf 5 bis 15 Prozent steigen. Reisezeit sollte nicht als Arbeitszeit abgerechnet werden. Auf Beratungshonorare fällt in Deutschland der Regelsteuersatz von 19 Prozent Umsatzsteuer an.

Ist der Auftraggeber zum Vorsteuerabzug berechtigt, bleibt die Umsatzsteuer ein durchlaufender Posten. Eigenständige Strategieprojekte beginnen bei etwa 15.000 Euro netto; nach oben gibt es keine feste Grenze. Darunter lohnt sich für die meisten Beratungen kein Team, außer die Fragestellung ist eng umrissen.

Erfolgshonorare sind bei Strategieprojekten unüblich, weil sich der Erfolg schwer messen lässt. Praktikabler ist eine Obergrenze mit vereinbarten Beratertagen. Zahlungspläne orientieren sich meist am Fortschritt: Abschläge bei Start, nach dem Zwischenbericht und nach Abnahme sind üblich. Ein Einbehalt von zehn Prozent bis zur Abnahme ist verhandelbar.

Zwei Angebote für denselben Umfang

Die Beispielrechnung setzt jeweils 25 Beratertage und acht Prozent Nebenkosten an. Sie zeigt den Einfluss des Tagessatzes auf das Budget. Ob ein Preisunterschied sachlich gerechtfertigt ist, hängt weiterhin von Branchenerfahrung, Methodik und Datenzugang ab.

Bei gleichem Umfang beträgt der Unterschied allein aufgrund der Tagessätze 48.600 Euro netto. Ein eigenständiges Strategieprojekt kann bei etwa 15.000 Euro netto beginnen. Beim Angebotsvergleich bleiben ein klares Ergebnis und passende Erfahrung entscheidend.

Interne Arbeit wird mit Vollkosten und Ausfall im Tagesgeschäft geprüft

Als weiterer Kostencheck werden 40 Personentage angesetzt. Interne Vollkosten liegen oft bei 650 bis 950 Euro je Projekttag, noch ohne Opportunitätskosten. Diese gehören dennoch in die Rechnung: Wer 18 Tage am Strategieprojekt arbeitet, steht dem Tagesgeschäft genau während dieser Zeit nicht zur Verfügung.

Ein Projektleiter mit 85.000 Euro Bruttogehalt verursacht einschließlich Arbeitgeberanteilen rund 103.000 Euro Personalkosten. Bei 210 Arbeitstagen und 70 Prozent Projektverfügbarkeit ergeben sich 147 Projekttage und ungefähr 700 Euro Vollkosten pro Tag. Das ist ein Rechenbeispiel für den Vergleich, kein zusätzlicher Mitarbeiter des Unternehmens.

Die direkten Kosten sprechen häufig für das interne Team. Opportunitätskosten können diesen Vorteil verkleinern oder aufheben. Ihre Höhe hängt davon ab, wie stark das Tagesgeschäft ausgelastet ist und welchen Deckungsbeitrag die gebundenen Mitarbeiter erwirtschaften.

Die Projektarbeit führt von der Analyse zur Entscheidungsvorlage

Ein Strategieprojekt im Mittelstand dauert meist sechs bis zwölf Wochen. Zwei Workshops reichen eher für eine Standortbestimmung als für eine tragfähige Strategie. Im Fall beginnt die Arbeit mit Datenanalyse und Interviews, führt über geprüfte Optionen zur Entscheidungsvorlage und endet mit einem Umsetzungsplan.

Zuerst werden Daten ausgewertet, Interviews geführt und Märkte eingeschätzt. Ein Zwischenbericht hält offene Entscheidungsfragen fest. Danach entwickeln die Berater Optionen, bewerten sie nach Ertrag, Risiko und Umsetzbarkeit und legen sie der Geschäftsführung vor. Gute Angebote sehen dafür eine Lenkungsrunde mit der Geschäftsführung vor.

Die folgende Etappe liefert eine Entscheidungsvorlage mit Empfehlung, Szenarien und Annahmen. Hinzu kommt ein Umsetzungsplan mit Verantwortlichkeiten und Budgets. Dafür müssen Umsatz- und Deckungsbeiträge nach Segment, Kundenliste, Verträge und Personalkapazitäten verfügbar sein. Fehlen Daten, verlängert sich die Analysephase.

Ergebnisse und Nutzungsrechte werden schriftlich festgehalten. Dazu gehören Präsentationen, Modelle und Datenauswertungen sowie das Recht, sie intern weiterzuverwenden. Ohne klare Regelung kann die spätere Nutzung zum Streitpunkt werden. Auch die Herausgabe sämtlicher Arbeitsstände bei Projektende sollte vereinbart sein.

Förderung und Vertrag werden vor dem Projektstart geklärt

Vor der Beauftragung prüft das Unternehmen mögliche Förderungen und geltende Fristen. Das BMWK fördert Beratungen für kleine und mittlere Unternehmen über das Programm Förderung unternehmerischen Know-hows; die Abwicklung übernimmt das BAFA. Förderfähig sind allgemeine Beratungen sowie besondere Themen wie Digitalisierung oder Personal.

Die IHK ist häufig eine erste Anlaufstelle, bietet oft eine Erstberatung an und verweist auf das Bundesprogramm. Zu den Themenfeldern des DIHK zählen Standortfragen, Finanzierung, Recht und Steuern. Förderfähig sind in der Regel Beratungen bei zugelassenen Beratungsstellen und Unternehmen mit Sitz in Deutschland; ein Eigenanteil bleibt bestehen.

Förderung senkt den Eigenanteil, nicht den Tagessatz. Fördersätze hängen vom Programm ab und müssen aktuell geprüft werden; maßgeblich sind Unternehmensgröße, Vorhaben und Bundesland. Die Förderdatenbank des Bundes führt Zuschüsse und Kredite von Bund, Ländern und Europäischer Union samt Konditionen, Zielgruppen und Fristen.

Ein Abgleich mit der Förderdatenbank vor der Anbieterauswahl hilft, spätere Fragen zur Antragsfähigkeit zu vermeiden. Die KfW ist hier kein Zuschussgeber. Sie vergibt zweckgebundene Kredite für Investitionen und Betriebsmittel, etwa über den KfW-Unternehmerkredit oder den ERP-Förderkredit.

Beratungskosten lassen sich über KfW-Angebote nur indirekt finanzieren. Neben Bundesprogrammen gibt es Länderprogramme, darunter Förderungen für Beratungen kleiner Unternehmen und Existenzgründungen. Die Konditionen unterscheiden sich deutlich. Die Bewilligung muss vor Vorhabenbeginn vorliegen, weshalb die Förderprüfung an den Anfang der Planung gehört.

Vor der Unterschrift werden außerdem interne Verfügbarkeit, Datenanforderungen und feste Zwischentermine geklärt. Die Auswahl umfasst Bedarf, Anbieter, Angebote, Vertragsbedingungen und Projektsteuerung. Die Auswahlcheckliste hilft, Umfang und Preis auf vergleichbarer Grundlage zu beurteilen.

Der Vertrag sollte die Berater namentlich nennen und eine Vertretung bei Ausfall regeln. Eigentumsrechte an Modellen und Daten, Vertraulichkeit sowie Herausgabe sämtlicher Arbeitsstände gehören ebenfalls hinein. Ein bekannter Markenname garantiert nicht, dass das angebotene Team eingesetzt wird; Namen und Einsatzzeiten sollten vertraglich feststehen.

Eine unklare Fragestellung kann den Aufwand vergrößern, ohne die Entscheidung näherzubringen. Vor dem Start bestimmt der Einkauf außerdem einen internen Ansprechpartner und klärt, wie viel Zeit das eigene Team beitragen kann. Projektsteuerung mit Meilensteinen und Budget bindet Führungskräfte ein, auch wenn Berater die Analyse übernehmen.

Die Regeln aus dem Rechenfall

Die Reihenfolge im Fall lautet: Frage eingrenzen, Leistungen und Anbieter vergleichen, Kosten und Förderung prüfen, danach Vertrag und Steuerung festlegen. So wird eine strategische Entscheidung nicht mit Prozessumsetzung verwechselt. Ebenso werden Angebote nicht allein anhand eines Tagessatzes beurteilt.

Für eine klar umrissene Frage können 10 bis 15 Beratertage reichen. Eine vollständige Strategie mit Marktanalyse, Optionsbewertung und Umsetzungsplan benötigt üblicherweise 25 bis 40 Beratertage. Tagessätze bewegen sich zwischen 1.200 und 3.500 Euro netto; eigenständige Projekte beginnen bei etwa 15.000 Euro netto.

Bei 25 Beratertagen liegen die dargestellten Beispiele einschließlich Nebenkosten zwischen 37.800 und 86.400 Euro netto. Bei 40 Personentagen sind direkte interne Vollkosten oft niedriger als das externe Honorar. Vollständig wird der Vergleich erst, wenn entgangener Deckungsbeitrag, Auslastung und anteilige Sachkosten berücksichtigt sind.

Förderung kann den Eigenanteil reduzieren, ersetzt aber weder die aktuelle Programmprüfung noch die Bewilligung vor Beginn. Für den Einkauf zählen zudem ein benanntes Team, eine klare Obergrenze, geregelte Arbeitsstände und Zugang zu den benötigten Daten. Diese Bedingungen sichern, dass die Entscheidungsvorlage später nutzbar bleibt.